Социальная желательность в бизнесе и кто платит за «правильные» ответы

В мире бизнеса социальную желательность принято считать слабостью. Зависимость от чужого мнения, попытка выглядеть лучше, чем ты есть, — в лучшем случае неискренность, в худшем — обман.

Особенно остро это восприятие проявляется в ситуациях оценки: на собеседованиях, ассессментах или во время сбора обратной связи. Кажется очевидным: если человек пытается «казаться», а не «быть», ему нельзя доверять. Но что, если все сложнее?

В своей коучинговой практике я вижу, как эта логика приводит к неверным управленческим решениям. Что, если я скажу вам, что социальная желательность — это не столько черта характера, сколько сложный адаптационный механизм, который включается в ситуациях неопределенности и стресса? И что, игнорируя его или трактуя примитивно, руководители теряют не только деньги, но и своих лучших людей.

Когда человек попадает в ситуацию, где его оценивают, его мозг решает две задачи. Первая — продемонстрировать свои лучшие качества. Вторая, не менее важная, — снизить тревогу и защититься от потенциального осуждения.

Социальная желательность — это и есть стратегия решения второй задачи. Это не всегда сознательная манипуляция, а часто — автоматическая реакция, выработанная годами.

Психологи, в частности канадский исследователь Делрой Паулус, еще в 1980-х годах показал, что у этого явления есть как минимум два «двигателя»:

Но самое важное — этот механизм не существует в вакууме. Зачастую его активным провокатором выступает сам работодатель.

Сотрудники не «лгут», они адаптируются к сигналам, которые посылает им система. Формулировки «оценка», «проверка», «по результатам будет принято решение» мгновенно повышают ставки и активируют защитные реакции. Непрозрачность в вопросе «кто увидит результаты и как они будут использоваться» лишь усиливает тревогу. Это переводит фокус с индивидуальной «неискренности» на управленческую ответственность за создание среды, в которой говорить правду становится невыгодно.

Более того, важно различать социальную желательность как защитный механизм и как часть профессиональной роли. Для клиентского менеджера, переговорщика или публичного лица умение произвести благоприятное впечатление — это не искажение, а необходимый навык. Вопрос не в том, «хорошо» это или «плохо», а в том, где заканчивается уместная профессиональная маска и начинается поведение, которое мешает принимать адекватные решения.

Когда руководитель видит в социальной желательности лишь «попытку понравиться», он совершает несколько критических ошибок, которые дорого обходятся компании.

В компаниях, где не поощряется открытый диалог и критика, социальная желательность становится нормой выживания. Сотрудники быстро усваивают, что безопаснее согласиться с мнением руководителя, чем высказать сомнения. На совещаниях все кивают, презентации проходят гладко, но за пределами переговорной проекты вязнут, а прорывные идеи умирают, так и не будучи озвученными. Лидер остается в иллюзии полного контроля и поддержки, не получая жизненно важной информации о реальных проблемах.

В своей практике я наблюдаю, как сильные специалисты первыми попадают в ловушку социальной желательности — именно потому, что привыкли быть ответственными и «удобными». Они стремятся соответствовать высоким стандартам, боятся подвести и поэтому берут на себя больше, чем могут вынести. На вопрос «Как дела?» они всегда отвечают «Все в порядке», на предложение помощи — «Я справлюсь». Они не жалуются, потому что в их системе ценностей это проявление слабости. Руководитель видит идеального сотрудника, который никогда не говорит «нет». А потом этот сотрудник внезапно приносит заявление об уходе, потому что его ресурсы полностью истощены. Компания теряет ключевого специалиста, даже не подозревая, что он давно был на грани.

При оценке кандидатов или сотрудников для повышения мы часто попадаем в ловушку социально желательных ответов. Мы отдаем предпочтение тому, кто увереннее говорит, кто представляет свою карьеру как непрерывную цепь успехов. Но эта гладкая картинка может быть результатом не реальных достижений, а отточенной самопрезентации. В итоге на ключевую позицию может попасть не самый компетентный, а самый «правильный» кандидат, который умеет говорить то, что от него хотят услышать. А настоящий талант, склонный к самокритике и более честный в ответах, останется незамеченным.

Самый частый и самый наивный способ борьбы с социальной желательностью — это прямой призыв: «Пожалуйста, отвечайте честно, здесь нет правильных или неправильных ответов». Это не работает. Честность требует безопасности, а не инструкции.

В ситуации оценки, когда на кону карьера, деньги или статус, человек не может «выключить» адаптационные механизмы по просьбе. Социальная желательность снижается не мотивационными речами, а дизайном самого процесса оценки: анонимностью, фокусом на поведении, а не на личности, и четким объяснением, как будут использоваться данные.

Особенно остро вопрос встает при использовании психометрических опросников. Распространенный миф гласит: «Люди лгут в тестах, поэтому им нельзя доверять». Профессиональный подход смотрит на это иначе. В валидированных инструментах оценки шкалы социальной желательности — это не «детектор лжи», а ценный диагностический сигнал.

Самая опасная ситуация для бизнеса — это не «плохие» или противоречивые данные в отчете, а слишком «гладкие» и безупречные. Когда все компетенции на уровне «выше среднего», нет острых углов и внутренних противоречий, профиль выглядит идеально. Это создает у руководства иллюзию полного контроля и предсказуемости. И именно в таких «стерильных» системах чаще всего и происходят внезапные управленческие провалы и выгорания.

В ряде современных психометрических инструментов, например BASE!PRO социальная желаемость вынесена в отдельную шкалу. Это принципиально меняет подход к интерпретации результатов. Речь идет не о «проверке на ложь», а о возможности увидеть, как человек ведет себя в самой ситуации оценки.

Высокие показатели по этой шкале сигнализируют о том, что респондент отвечает из адаптационной позиции: старается соответствовать ожиданиям, избегать рисков, выглядеть надежным и социально приемлемым. Для неподготовленного пользователя отчета такие данные могут выглядеть как «идеальный профиль». Однако для опытного дебрифера это, наоборот, важный маркер — не содержания ответов, а контекста, в котором они были даны.

Наличие шкалы социальной желательности позволяет корректнее читать остальные показатели, понимать, какие зоны могли быть сглажены, а какие — занижены, и отделять реальные поведенческие паттерны от социально одобряемой самопрезентации. Именно на этом уровне психометрика перестает быть набором красивых графиков и становится инструментом управленческого анализа.

Взрослый подход к управлению требует видеть за поведением людей не ярлыки, а механизмы. Вместо того чтобы бороться с социальной желательностью, стоит научиться ее читать.

Если в вашей команде зашкаливает уровень согласия, это сигнал не о лояльности, а маркер небезопасной среды и повод для серьезного разговора о нагрузке и ресурсах.

Понимание природы социальной желательности смещает фокус с осуждения на анализ. Это позволяет принимать более точные кадровые решения, создавать культуру психологической безопасности, где можно говорить правду, и, в конечном счете, сохранять самый ценный актив — талантливых и честных профессионалов.

Источники изображений:

Данные психометрического опросника BASE!PRO