Agile маркетинг: как построить гибкую эффективную команду

время прочтения ~ 16 минут

Agile-маркетинг - это использование принципов и практик Agile, изложенных в Agile Marketing Manifesto, которые были вдохновлены оригинальным Agile Manifesto. Манифест Agile Marketing Manifesto служит важным руководством и ориентиром для agile-маркетинговых команд, призывая к самоорганизации кросс-функциональных команд, выполняющих работу частыми итерациями с постоянной обратной связью.

Манифест Agile Marketing Manifesto описывает шесть важных ценностей:

Большинство приверженцев agile-методологий пришли из мира разработки программного обеспечения. Однако преимущества agile — открытые коммуникации, частая обратная связь и визуальное управление работой — теперь можно найти и в других сферах бизнеса.

Маркетологи одними из первых начали внедрять agile-фреймворки в рабочие процессы маркетинга. Это привело к появлению в 2012 году Манифеста agile-маркетинга, в котором были изложены основные ценности и принципы agile-маркетинга. С тех пор практика agile-маркетинга стремительно набирает обороты.

Причина в том, что agile-маркетинговые команды получают множество преимуществ, включая улучшенную способность управлять меняющимися приоритетами, повышенную производительность, ускоренную реализацию маркетинговых кампаний и программ и многое другое.

Команда agile-маркетологов применяет один или несколько agile-фреймворков, чтобы повысить качество маркетинговой работы, стимулировать инновации, улучшить процессы и работать в устойчивом темпе. Они часто используют элементы и практики scrum, kanban, scrumban и/или lean.

Agile Marketing позволяет быстрее адаптироваться к изменениям и лучше удовлетворять потребности клиентов, в то время как традиционный маркетинг более предсказуем и структурирован.

Ключевые особенности и отличия от традиционного маркетинга:

Agile Marketing — это методология, которая интегрирует принципы Agile в маркетинговые стратегии и процессы. Вот подробнее о ключевых аспектах и преимуществах Agile Marketing:

Команда agile-маркетологов применяет одну или несколько agile-систем, чтобы повысить качество маркетинговой работы, стимулировать инновации, улучшить процессы и работать в устойчивом темпе.

Некоторые команды agile-маркетологов отвечают за одну маркетинговую функцию (например, контент, маркетинг производительности или дизайн). Другие являются кросс-функциональными и сочетают в себе несколько различных типов навыков. Оба стиля команд могут быть эффективны для достижения гибкости маркетинг:

Какой бы вариант вы ни выбрали, важно помнить, что настоящая agile-команда никогда не строится вокруг одного проекта. Вместо этого она ведет бэклог работы, в котором сочетаются как несколько проектов, так и повторяющиеся задачи. Это позволяет команде и ее руководству эффективно расставлять приоритеты.

Когда маркетинговые команды выбирают себе работу, некоторые из них не знают, каковы бизнес-цели на квартал, не говоря уже о том, как их работа способствует их достижению. На уровне стратегии руководство часто пытается перевести маркетинговые цели в измеримые и выполнимые задачи с четкими KPI. Это приводит к рассогласованию между стратегией и исполнением, что не позволяет маркетингу быть настолько эффективным, насколько он мог бы быть.

Agile выравнивает все уровни организационной иерархии, от стратегии до исполнения, вокруг общих бизнес-целей. Благодаря всестороннему планированию и улучшенной коммуникации между отделами, agile обеспечивает руководство для выработки общего понимания того, куда движется бизнес и как каждый участник вписывается в этот путь.

Команды agile-маркетологов стремятся применять ценности, принципы и практики agile, чтобы воспользоваться преимуществами этого лучшего в своем классе способа работы. Гибкость не достигается быстро: она требует последовательных, целенаправленных усилий по нескольким направлениям. Команды Agile marketing объединяются вокруг нескольких ключевых целей, которые направляют их на достижение более высоких результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Создание высокоэффективной команды agile-маркетологов требует терпения и последовательности. Обычно требуется не менее шести месяцев, чтобы превратить группу маркетологов в самоорганизующуюся agile-команду. Вот как это сделать:

В отличие от многих команд разработчиков программного обеспечения, большинство команд agile-маркетологов не придерживаются одной конкретной agile-системы. Скорее, они используют элементы и практики из scrum, kanban, scrumban и lean для создания индивидуального подхода. Любые практики из конкретных фреймворков могут быть внедрены в рабочие процессы agile-маркетинга, при этом наиболее популярными являются планирование спринтов, ежедневные стендапы, анализ спринтов и цифровые канбан-доски, согласно 7-му ежегодному отчету State of Agile Marketing Report.

И не менее важно четко донести ее до команды. Поскольку маркетологи получают информацию из всех подразделений организации, им необходимо иметь руководящий механизм для определения приоритетов и оценки работы, поступающей в их бэклог. Это гарантирует, что команда поддерживает стратегические цели организации и балансирует между новыми запросами и повторяющимися действиями.

Без общей цели вновь сформированная команда agile-маркетологов рискует превратиться в реактивную структуру, бесцельно принимающую все поступающие запросы.

После того как команда определит общую цель, важно выявить и использовать ключевые показатели эффективности (KPI), которые помогут оценить эффективность и принять обоснованные решения на будущее.

Хотя каждая команда agile-маркетинга использует свои собственные уникальные маркетинговые метрики, общие метрики процесса включают в себя:

Хотя каждая команда agile-маркетинга использует свои собственные уникальные маркетинговые метрики, общие метрики процесса включают в себя:

Эффективность рабочего процесса — важная метрика для agile-команды. Она определяется соотношением между временем, в течение которого задачи стоят в очередях, и временем их выполнения. Команды должны измерять эффективность в зависимости от типа выполняемой работы и отслеживать средние показатели эффективности с течением времени, чтобы получить точное представление о том, как долго они активно работают по сравнению с тем, как долго они ждут. Для команд, обслуживающих множество заинтересованных сторон, эффективность позволяет определить, как время ожидания влияет на способность команды достигать целей.

Время цикла может дать ориентированное на клиента представление о том, сколько времени требуется команде маркетологов для достижения результатов, если рабочий элемент, проходящий через всю доску и отмечаемый как «выполненный», представляет ценность для клиента. Менее детализированным этот способ считается, если клиенты команды являются внутренними, или зависят от других, чтобы представить работу клиенту.

Пропускная способность отличается от эффективности и времени цикла, поскольку она сосредоточена исключительно на объеме. Проще говоря, пропускная способность — это общее количество задач, которые выполняются за определенное время.

Совокупность этих показателей показывает общую эффективность работы agile-команды. Если показатель эффективности высок, а время цикла мало, то и пропускная способность команды выше. Многие инструменты управления agile-проектами оснащены аналитикой, которая автоматически собирает и обрабатывает эти показатели, а затем выдает информацию в виде отчетов. Это помогает командам легко выявлять проблемы рабочего процесса и определять области для улучшения.

Маркетинг — важнейший посредник между продуктами или услугами и конечными потребителями. Поскольку действия маркетинговой команды напрямую влияют на работу других отделов, при преобразовании маркетинговой команды важно заручиться поддержкой заинтересованных сторон.

Многие организации совершают ошибку, назначая сотрудников в гибкие маркетинговые команды лишь на неполный рабочий день. Они рассчитывают на частичную оперативность и продолжают работать над другими проектами, опирающимися на старые системы управления.

По нашему опыту, такой подход редко срабатывает. Хотя он кажется менее стрессовым для организации, он создает огромную нагрузку на команду. Членам команды приходится привыкать к новым условиям работы, измерять новые KPI, приспосабливаться к новым встречам и работать по-другому, не прекращая при этом работу над текущими проектами. Это создает дисбаланс и ставит маркетологов в положение, когда они мечутся между двумя мирами.

Если компания серьезно настроена на достижение гибкости маркетинга, она должна выделить для этого штатных сотрудников.

Если компания серьезно настроена на достижение гибкости маркетинга, она должна выделить для этого штатных сотрудников.

Традиционные структуры отделов маркетинга часто сортируются по функциональным областям, что приводит к образованию «силосов» между командами, которые должны часто общаться. Чтобы добиться большего улучшения процессов и повышения гибкости маркетинга, организациям следует перейти к более плоской, кросс-функциональной структуре, поддерживаемой ролями, уникальными для agile-менеджмента.

Это владельцы процессов, которые способствуют развитию scrum, обеспечивая соблюдение scrum-фреймворка. Они поддерживают команду в процессе совершенствования процессов и помогают решать проблемы.

В отделах маркетинга руководители команд часто берут на себя совмещенную роль владельца маркетинга и скрам-мастера.

Подобно владельцу продукта в команде разработчиков программного обеспечения, владелец маркетинга служит связующим звеном между маркетинговой командой и заинтересованными сторонами вне ее, как внутренними, так и внешними.

Эффективный владелец маркетинга отвечает за состояние бэклога и расстановку приоритетов. Это включает в себя использование новой информации и данных для влияния на приоритеты команды, эффективную коммуникацию со старшими руководителями отдела маркетинга, а также глубокое понимание динамики и возможностей команды.

Если вы решили объединить скрам-мастера и владельца маркетинга в одно лицо, убедитесь, что этот человек способствует развитию agile-процессов, общается с заинтересованными сторонами, собирает требования и поддерживает членов команды.

Обучает команду фасилитации, оптимизации процессов, командной динамике, agile-мышлению и многому другому. Agile-коучи могут включать элементы scrum, канбан-фреймворка и принципов lean, направляя команды на совершенствование процессов.

Их уникальные навыки могут быть полезны как новым, так и зрелым командам agile-маркетологов, которые постоянно совершенствуют свои рабочие процессы. Они также могут стать неотъемлемой частью разблокирования команды и помочь ей развиваться в направлении высокой производительности.

Данные дают возможность agile-маркетологам понять, какое влияние они оказывают на их работу. Agile-команды собирают данные, чтобы доказать или опровергнуть свои предположения, а затем позволяют им влиять на будущие результаты. Данные также используются для улучшения внутренних процессов и результатов работы с клиентами.

«Если все имеет высокий приоритет, то ничего не имеет», — это высказывание знакомо многим маркетологам. На самом деле, когда каждая обязанность важна, маркетологам бывает трудно ориентироваться в рабочих процессах и расставлять приоритеты.
Agile-системы опираются на тщательное управление бэклогами и безжалостную расстановку приоритетов с точки зрения пользователей.

Маркетинговый бэклог —это список приоритетов предстоящей работы команды. Это НЕ то место, где хранится лишняя работа.

Расстановка приоритетов помогает отличить бэклог от любого другого неактивного списка дел. Важная, чувствительная ко времени и ценная работа находится в верхней части списка.

Чтобы помочь вам определить, что ценно с точки зрения пользователя, agile вводит пользовательские истории как место для бесценных бесед с клиентами. Они являются ключом к бэклогу маркетинговой работы, который не только указывает на приоритетность, но и успешно создает общее понимание членами команды предстоящей работы.

Agile Marketing требует культурных изменений внутри команды и организации, но его внедрение может привести к значительным улучшениям в качестве и эффективности маркетинговых усилий.

По своей сути agile-маркетинговая команда является самоорганизующейся и состоит из людей, которые берут на себя ответственность за свои процессы и работу. В зависимости от потребностей и контекста организации их структура может быть функциональной или кросс-функциональной.

Многие маркетинговые команды, переходящие на agile, внедряют стандартизированные инструменты управления проектами, особенно на уровне предприятия, где руководители маркетинговых служб должны понимать, как работать в нескольких agile-командах.