Модель групповой динамики Брюса Такмана
Такман также известен своими исследованиями промедления студентов колледжа и разработкой шкалы промедления Такмана (1991 г.). Он работал профессором психологии образования в Университете штата Огайо, где основал и возглавил Учебный центр Уолтера Э. Денниса, задачей которого было предоставление студентам из всех слоев общества стратегий успешного обучения в колледже, позволяющих им поступить в высшее учебное заведение, добиться успехов в учебе и завершить программу после среднего образования.
Модель группового развития была впервые предложена Брюсом Такманом в 1965 г., который заявил, что все эти фазы необходимы и неизбежны для того, чтобы команда росла, сталкивалась с трудностями, решала проблемы, находила решения, планировала работу и добивалась результатов. Такман предположил, что эти неизбежные фазы имеют решающее значение для роста и развития команды: он выдвинул гипотезу, что наряду с этими факторами межличностные отношения и активность в выполнении задач будут способствовать развитию модели, необходимой для успешной навигации и создания эффективной групповой динамики.
Модель Такмана — это теория, согласно которой каждая команда проходит пять различных фаз жизненного цикла:
- Формирование (Forming)
- Шторм / Столкновение / бурление (Storming)
- Нормализация (Norming)
- Функционирование /исполнение (Performing)
- Завершение / распад (Adjourning)
После того как эти первоначальные конфликты разрешены и члены команды научились эффективно сотрудничать, они начинают восстанавливаться на этапе нормализации. Это приводит к четвертому этапу, на котором достигается высокая эффективность: этапу исполнения.
Пятый и последний этап, выделенный в данной модели, — это завершение или распад. Она наступает после окончания проекта. Он включает в себя завершение задач, празднование достижений, расставание или переход к новым проектам.
Модель Такмана «Формирование /Forming, Шторм /Storming, Нормирование /Norming, Функционирование /Performing, Завершение /Adjourning» часто используется, поскольку она точно отражает, как эффективность команды развивается с течением времени.
На начальном этапе новая команда работает со средней эффективностью. По мере того как она начинает работать над сложными задачами и возникают конфликты, эффективность обычно снижается. Поэтому ожидать от вновь созданной команды эффективного решения серьезных задач может быть нереально.
Однако по мере того, как фаза «шторма» проходит, а команда проходит стадии «нормализации» и «исполнения», ее эффективность растет в геометрической прогрессии. В конце концов, команда достигает стадии завершения работы, на которой она осмысливает свои достижения и готовится к расформированию или переходу.
Именно здесь эффективное руководство играет ключевую роль. Грамотный руководитель может ускорить процесс создания новой команды, минимизировать спады эффективности на этапе штурма и максимизировать продуктивность на этапах нормализации, исполнения и даже на этапе отмены.
Продолжительность прохождения всех пяти этапов может составлять от трех месяцев до нескольких лет. Этот срок зависит от способности как формальных, так и неформальных лидеров эффективно провести свою команду через эти этапы. Добавление этапа завершения работы связано с тем, что срок жизни команды зачастую ограничен, и для обеспечения плавного перехода или закрытия необходимо эффективно провести ее через этот заключительный этап.
На этом этапе большинство сотрудников чувствуют себя неуверенно и часто воздерживаются от существенной обратной связи или подвергают сомнению установленные процедуры. Они предпочитают ждать и наблюдать за развитием событий.
Ваша основная задача как руководителя на этапе формирования — внести ясность в работу команды. Постоянно напоминайте им о том, к чему вы стремитесь, какие цели стоят перед вами и почему эти цели важны.
Выделите достаточно времени на индивидуальные занятия и общекомандные совещания. Не стесняйтесь слишком много общаться и объяснять. Чем быстрее команда усвоит основы, тем лучше.
Кроме того, необходимо как можно быстрее набрать обороты. Это часто требует от Вас на начальном этапе директивного подхода. Это не означает микроменеджмент, но предполагает активное предложение следующих шагов, рекомендации по направлениям и выявление потенциальных рисков. Большинство команд нуждаются в первоначальном импульсе, прежде чем они смогут выработать собственные проактивные привычки.
Это, пожалуй, самая важная из всех пяти фаз, и многие команды застревают на этом этапе.
На этом этапе члены команды начинают бросать друг другу вызов. Одни пытаются доминировать в группе, другие занимают пассивную позицию. Конфликты и непонимание — обычное явление на этом этапе.
На этом этапе развиваются многие дисфункциональные модели поведения в команде, такие как отсутствие доверия, страх перед конфликтами и отсутствие ответственности. Однако меня всегда радует, когда члены моей команды начинают конфликтовать друг с другом. Это важный этап, через который должны пройти все команды по мере их становления.
Эта стадия может быть утомительной и отнимать много времени у руководителей. Чтобы преодолеть стадию бури, следует помнить о следующем:
- Наблюдение — будьте наблюдательны. Отмечайте каждый вопрос или проблему, которые вы заметили в отношениях между членами команды и их совместной работе.
- Решайте проблемы индивидуально — на этом этапе команде требуется много внимания и наставничества. Постарайтесь понять каждого члена команды в отдельности; задавая проницательные вопросы и подталкивая их в нужном направлении, вы сможете помочь им решить проблемы.
- Управление конфликтами — хотя в долгосрочной перспективе менеджеры по продукту не всегда должны возглавлять совещания по фасилитации или разрешению конфликтов, на начальном этапе вам, возможно, придется взять на себя эту роль.
- Ретроспективный фокус — обратитесь к своим предыдущим записям и подготовьте ретроспективы, которые помогут разобраться с этими проблемами. Можно даже рассмотреть возможность увеличения частоты ретроспектив во время штурма.
- Обучение «мягким» навыкам (Soft Skills) — это также идеальное время для инвестиций в обучение, например, в семинары по коммуникациям, эмоциональному интеллекту, ненасильственному общению под руководством экспертов.
- Бдительность в отношении дисфункции — будьте бдительны в отношении признаков дисфункционального поведения в коллективе и незамедлительно устраняйте их по мере возникновения. Большинство из них, как правило, развиваются на этапе шторма.
На этом этапе команда экспериментирует, пытаясь найти свой ритм. Они устанавливают правила, процессы и рутины, чтобы сделать свою работу проще и эффективнее.
Вам следует стать менее директивным. Команда должна уметь обходиться без вашего постоянного участия и присутствия. Однако это не означает, что Вы им не нужны. Переключите свое внимание на коучинг и помогите команде найти свой ритм работы.
Вполне возможно, что команда захочет установить какие-то порядки и процессы, не согласующиеся с политикой вашей компании, — ваша задача помочь ей в этом. В конце концов, команда лучше знает, что ей подходит.
Будьте бдительны при появлении признаков бури. Переход от шторма к норме не происходит в одночасье. Легко вернуться к шторму, если некоторые дисфункции останутся незамеченными. Кроме того, помните, что каждый член команды индивидуален; некоторые из них могут по-прежнему требовать повышенного внимания и помощи в решении межличностных проблем.
После прохождения начального этапа формирования, интенсивного штурма и восстановления в процессе нормализации происходит волшебство.
Команды, успешно прошедшие все эти этапы, — это то, что мы имеем в виду, говоря о «лучших исполнителях». Люди, которые знают друг друга, доверяют друг другу, научились работать вместе, нашли ритмы и распорядок, которые работают на них, могут легко справиться с любой задачей.
По-настоящему эффективная команда способна самостоятельно справиться с большинством проблем. Но это не значит, что вы совсем не нужны. Даже самым лучшим командам нужны тренеры, не так ли? Следите за различными нарушениями в работе команды, которые могут развиваться даже в самых лучших коллективах, особенно если в какой-то момент происходит ротация членов команды.
Вы также должны продолжать предоставлять команде столь необходимый контекст. Будучи менеджером по продукту или руководителем, вы будете лучше осведомлены о том, что происходит в компании и почему были приняты те или иные решения. Продолжайте делиться этим контекстом со своей командой.
В конечном счете, необходимо соблюдать хрупкий баланс. С одной стороны, нельзя полностью пренебрегать коллективом. С другой стороны, необходимо обеспечить, чтобы команда в большей степени отвечала за направление своей деятельности и за то, как она справляется с трудностями.
Завершение характеризуется сворачиванием деятельности по проекту и возвращением членов команды в свои функциональные области или к новым проектам. Эта фаза может быть наполнена смешанными эмоциями — удовлетворением от успешного завершения проекта, грустью от расставания с членами команды или тревогой по поводу того, что ждет их впереди.
Ваша роль как менеджера по продукту на этом этапе заключается в том, чтобы обеспечить плавный переход для всех членов команды. Вот несколько стратегий, которые помогут вашей команде пройти этап завершения работы:
- Празднование и признание — отмечайте достижения вашей команды. Это поможет укрепить чувство достижения и завершения работы.
- Обратная связь и рефлексия — поощряйте членов команды к размышлениям о том, что они пережили в ходе проекта. Что было сделано хорошо? Что можно было сделать лучше?
- Поддержка в переходный период — оказывайте поддержку членам команды при переходе к новой роли или проекту. Это может быть помощь в повышении квалификации, предоставление рекомендаций или просто возможность пообщаться.
- Подведение итогов — проведите заключительную сессию подведения итогов, на которой вы проанализируете успехи и проблемы проекта. Используйте эту возможность для сбора информации, которая может быть использована в будущих проектах.
- Документация — убедитесь, что вся проектная документация завершена и хранится в доступном месте. Сюда входят итоговые отчеты, извлеченные уроки и любая другая информация, которая может пригодиться в будущем.
- Закрытие проекта — может быть проведено итоговое совещание, торжественное мероприятие или даже просто отправлено электронное письмо с благодарностью за проделанную работу.
Качество командной динамики существенно влияет на качество результатов. Нельзя просто собрать случайную группу людей и ожидать от них исключительных результатов. Оптимальным подходом является наблюдение за командой и постоянная оценка того, на какой стадии развития она находится, в соответствии с моделью Такмана, и внесение соответствующего вклада.
Если вы будете слишком отсутствовать на этапах формирования или шторма, команде будет трудно продвигаться вперед. И наоборот, если вы будете слишком присутствовать и давать указания на этапе «нормализации», то у команды не сформируется чувство ответственности, необходимое для реальной работы.
На заключительном этапе — завершении работы — важно обеспечить завершение и признание работы команды. Этот часто игнорируемый этап имеет решающее значение для поддержания морального духа и обеспечения будущего сотрудничества. Несмотря на то что ваша роль как руководителя или менеджера по продукту включает в себя формирование дорожной карты продукта и достижение результатов, в некоторых случаях основное внимание следует уделять поддержке команды на этих пяти этапах. Эти инвестиции принесут значительные дивиденды в долгосрочной перспективе.
Модель Такмана, описывающая этапы развития команд, может быть успешно применена в различных организационных сценариях, где формирование и эффективное функционирование команды играют ключевую роль. Вот несколько примеров использования модели:
1. При запуске нового проекта:
- этап Forming: когда формируется новая команда для реализации проекта, участники могут быть незнакомы и начать с осторожного взаимодействия. В этот момент важно обеспечить прозрачную коммуникацию и установить ясные роли.
- этап Storming: при возникновении разногласий в отношении стратегии или методов выполнения проекта, команда может перейти в этот этап. Ключевым является конструктивное разрешение конфликтов.
- этап Norming и Performing: постепенно команда устанавливает правила и начинает эффективно работать в направлении общей цели.
2. В бизнесе при формировании нового отдела:
- этап Forming: при создании нового отдела сотрудники могут чувствовать себя неопределенно в своих ролях и обязанностях. Необходима ясная коммуникация относительно целей и ожиданий.
- этап Storming: конфликты могут возникнуть из-за неопределенности внутри группы. Здесь важно активное управление конфликтами и нахождение конструктивных решений.
- этап Norming и Performing: когда команда успешно устанавливает нормы и начинает продуктивную работу, она может эффективно выполнять свои обязанности.
3. В образовательной среде, например, проведении курса:
- этап Forming: на первых занятиях нового учебного курса студенты могут чувствовать себя непривычно в новой группе. Важно уделять внимание коммуникации и созданию открытой атмосферы.
- этап Storming: возможны разногласия в методах обучения или взглядах на предмет. Важно учить студентов конструктивному обсуждению и решению противоречий.
- этап Norming и Performing: постепенно формируются нормы группы, и студенты начинают эффективно учиться в коллективе.
В каждом из этих примеров применение модели Такмана помогает команде эффективно пройти через различные этапы развития, с фокусом на улучшении коммуникации, решении конфликтов и достижении высокой производительности.
Понимание модели Такмана дает как коучу, так и руководителю инструменты для более эффективного воздействия на команды, управления конфликтами и создания условий для успешной работы в рамках различных этапов развития.
Для руководителя:
- Управление этапами развития команды. Руководитель может применять модель для эффективного управления командой на разных этапах. Это помогает лучше понимать, какие действия и подходы наиболее подходят в различных ситуациях.
- Прогнозирование и реагирование на конфликты. Знание этапов «Storming» позволяет руководителю прогнозировать возможные конфликты в команде и предпринимать меры для их конструктивного разрешения.
- Построение эффективной коммуникации. Руководитель может использовать модель для создания структуры коммуникации в команде, учитывая уровень открытости и доверия в разные периоды.
- Оценка и улучшение производительности. Модель Такмана помогает руководителю оценить текущий уровень производительности и принимать меры для ее улучшения, в том числе поощрение успешных практик на этапе «Performing».
Для коуча:
- Определение потребностей и целей команды. Модель Такмена помогает коучу понять, на каком этапе развития находится команда. Это позволяет определить основные потребности и цели команды на текущем этапе.
- Разработка индивидуальных и коллективных навыков. На этапе «Storming» коуч может сфокусироваться на разработке навыков участников по конструктивному разрешению конфликтов и улучшению навыков коммуникации.
- Помощь в формировании командных норм. Коуч может обеспечить поддержку на этапе «Norming», направляя команду к установлению положительных норм и ценностей.
- Поддержка в процессе саморефлексии. Модель может использоваться для проведения сессий саморефлексии, позволяя членам команды и лидерам лучше понять свои роли и взаимоотношения внутри команды.
