75% кросс-функциональных команд являются дисфункциональными

время прочтения ~ 5 минут

Когда я изучал причины успеха кросс-функциональных команд, я увидел, что многие из них терпят неудачу. Наглядным стал глубоко дисфункциональный проект разработки в огромной многонациональной ИТ-компании. Руководство инвестировало 100 миллионов долларов в проект, в котором участвовали три подразделения. Большинство членов команды и даже некоторые руководители знали, что проект зашел в тупик, за два года до того, как компания окончательно остановила его. Как сказал мне один менеджер среднего звена, «никто не хотел идти к руководству и говорить: „Давайте перераспределим всех, включая меня, и займемся чем-то другим, потому что этот проект не работает“».

Это лишь один из примеров дисфункции, которая существует в кросс-функциональных командах. В ходе детального исследования 95 команд в 25 ведущих корпорациях, отобранных независимой группой ученых и экспертов, я обнаружил, что почти 75 % кросс-функциональных команд являются дисфункциональными.

1) соблюдение запланированного бюджета;
2) соблюдение графика;
3) соблюдение требований;
4) соответствие ожиданиям клиентов;
5) соответствие корпоративным целям компании.

Кросс-функциональные команды часто терпят неудачу, потому что в организации отсутствует системный подход. Команды страдают из-за нечеткого управления, отсутствия подотчетности, неконкретных целей и неспособности организации расставить приоритеты для успешного выполнения кросс-функциональных проектов.

Я изучал кросс-функциональные команды в таких отраслях, как связь, программное обеспечение, фармацевтика, полупроводники, сельское хозяйство, химия, производство, розничная торговля, коммунальные услуги, консалтинг, интернет-программы, государственное управление, страхование и банковское дело. Мы обнаружили сильную корреляцию между меньшинством успешных проектов и тем, что их курировала команда высокого уровня, которая сама была кросс-функциональной. Несколько успешных проектов не имели кросс-функционального надзора, но в этих случаях мы обнаружили, что они выиграли от поддержки одного высокопоставленного руководителя.

По данным нашего исследования, успешность проектов, которые имели сильную управленческую поддержку - либо со стороны кросс-функционального подразделения более высокого уровня, либо со стороны одного высокопоставленного руководителя, - составила 76 %. Проекты с умеренной поддержкой со стороны руководства имели лишь 19 % успеха.
Наше исследование показало, что причиной неудачи большинства кросс-функциональных команд является тенденция к сохранению изолированности: например, инженеры плохо работают с дизайнерами и так далее. Решение заключается в создании «Группы управления портфелем» (Portfolio Governance Team (PGT), в которой руководители высокого уровня совместно принимают сложные решения по различным проектам в портфеле. По мере того как они учатся работать в команде, такое отношение закрепляется и в подведомственных им командах.

Например, в середине 2000-х годов компания Cisco создала кросс-функциональную команду, в которую вошли представители маркетинга, разработки программного обеспечения, производства, обеспечения качества и обслуживания клиентов, для повышения уровня безопасности линий маршрутизаторов. Команда имела трехзвенную структуру. На совещаниях могли присутствовать около 100 человек, но была основная группа из 20 человек, которые поддерживали связь со своими подразделениями. Кроме того, на самом верху была небольшая группа управления, состоящая из двух вице-президентов, директора по развитию компании и руководителя основной группы из 20 человек.

В крупных компаниях, где иерархия может быть многоуровневой, кросс-функциональные команды могут выиграть от зеркальной структуры. Например, если в состав PGT входят вице-президенты по проектированию, дизайну, маркетингу и продукту, в проектную команду могут входить менеджеры и директора из этих подразделений. Но при этом должен быть один сквозной подотчетный руководитель, курирующий каждую функцию, и один сквозной подотчетный руководитель, контролирующий все.

Однако одним из распространенных недостатков кросс-функциональных команд является пропуск встреч. Поэтому персональный подотчетный руководитель каждой функции также должен назначать и наделять полномочиями заместителя, принимающего решения. В IBM Global Services, например, бывают случаи, когда руководители среднего звена берут на себя полномочия принимать решения. В IBM руководители среднего звена также выступают в качестве первой линии обороны при решении кросс-функциональных вопросов, требующих эскалации.

Перед началом любого проекта должен быть утвержден бюджет, а также устав, определяющий приоритеты, желаемые результаты и сроки. Создание таких документов на ранних этапах является одной из ключевых ролей PGT.

У разных функций могут быть свои приоритеты, и иногда они противоречат целям проекта. Именно поэтому крайне важно учитывать успех - или неуспех - кросс-функциональных проектов при оценке вознаграждения и производительности людей, которые работают в командах или руководят ими.

PGT должны вести список проектов и приоритетов и регулярно отсекать те, которые не работают или не соответствуют целям бизнеса. По сути, одна из ключевых ролей PGT заключается в том, чтобы следовать совету Уильяма Фолкера - убивать своих любимчиков. Постоянно обновляйтесь. Быстро меняющиеся условия рынка и требования клиентов заставляют все компании пересматривать свою корпоративную стратегию на высоком уровне. PGT, которая не отменяет некоторые проекты, просто не справляется со своей работой.